Taller intensivo · Liderazgo
Qué decide usted ahora
El nombramiento cambió la lista de decisiones que le pertenecen y nadie se la entregó por escrito: parte de lo que antes consultaba ahora le toca, y parte de lo que ahora resuelve no era suya.
- Duración
- 3 horas 30 min
- Modalidad
- Presencial · Virtual
- Participantes
- De 8 a 18 participantes
- Inversión
- Solicitar cotización
La inversión depende del alcance, el número de participantes y la modalidad. Preparamos una propuesta sin compromiso.
El problema que resuelve
Hay dos errores simétricos en los primeros meses de un supervisor nuevo. El primero es decidir algo que no le correspondía, casi siempre de buena fe y con prisa: comprometer una fecha que afecta a otra área, autorizar una excepción a una norma que no escribió, prometer un ajuste que requiere aprobación de arriba. El segundo es subir lo que sí le correspondía, un cambio de turno, una compra menor dentro de su límite, una queja ordinaria, porque preguntar se siente más seguro que resolver.
El equipo lee los dos errores con precisión y reacciona a cada uno. Cuando todo se consulta hacia arriba, la gente deja de traerle asuntos y vuelve a hablar directamente con el supervisor anterior, que suele ser el mismo que acaba de ascender a otro sitio. Cuando se decide fuera del límite, la corrección llega desde arriba y a veces delante de otros, y a partir de ahí lo que el supervisor dice se escucha como provisional.
Nadie se lo dice. Desde arriba la consulta excesiva parece prudencia, y desde abajo parece falta de peso, así que el límite nunca se escribe. El supervisor concluye que le falta autoridad formal, cuando lo que falta es un acuerdo explícito sobre cuáles decisiones son suyas, cuáles no lo son y qué hacer con las que quedan en medio.
De qué trata
El taller se ocupa de una sola pregunta, que es la que ordena los primeros meses de cualquier supervisor nuevo: qué decide usted ahora. No trabaja el liderazgo en general ni la conducción de equipos. Trabaja el perímetro de decisión de una persona concreta y lo que ocurre en sus bordes.
La primera parte es de clasificación. Cada participante escribe las decisiones que pasaron por su escritorio en las últimas semanas y las reparte en cuatro columnas: las que claramente le corresponden, las que claramente corresponden a su superior, las que no eran decisiones sino consultas mal formuladas, y las dudosas. Esa cuarta columna es el material del resto de la sesión, porque es donde se producen los dos errores.
La segunda parte prepara la conversación que casi nunca ocurre. Se practica cómo pedirle a un superior que delimite, llevando un borrador en lugar de una pregunta abierta, con montos, tipos de asunto y excepciones puestas por escrito. Se trabaja también qué hacer cuando el superior no quiere precisar, que es un caso frecuente: cómo proponer un límite provisional, cómo informar de lo decidido y cómo convertir la práctica en acuerdo con el tiempo.
La tercera parte es de práctica. Mediante juego de roles se ensaya subir una decisión sin entregarla, llevando la situación, la recomendación propia y lo que se necesita del superior; resolver un caso que ninguna norma cubre; pedir cooperación a un área sobre la que no se tiene autoridad; y sostener ante el equipo una decisión tomada arriba con la que uno no está de acuerdo. El cierre trabaja la comunicación del perímetro hacia abajo: qué está decidido, qué se está consultando y qué no está en discusión.
Qué aprenderán
- Identificar a quién corresponde realmente cada decisión que llega a su escritorio.
- Diseñar un borrador de límite de decisión para acordarlo con su superior.
- Aplicar un formato de escalamiento que lleve situación, recomendación y petición.
- Evaluar un caso que ninguna norma cubre y decidirlo con criterio explicable.
- Desarrollar la manera de pedir cooperación a áreas sobre las que no se tiene autoridad.
Temario
- Las cuatro columnas: suyo, de su superior, consulta mal formulada y dudoso
- Los dos errores simétricos de los primeros meses
- Pedir delimitación llevando un borrador y no una pregunta abierta
- Qué hacer cuando el superior no quiere precisar
- Subir una decisión sin entregarla
- Decidir cuando ninguna norma cubre el caso
- Cooperación sin autoridad sobre la otra área
- Sostener ante el equipo una decisión que uno no comparte
Con qué sale la organización
- Un borrador escrito del límite de decisión propio, listo para acordarlo con su superior.
- Un formato de escalamiento con situación, recomendación y petición explícita.
- La lista de decisiones dudosas del participante, clasificada y con la conversación pendiente identificada.
- El equipo podrá distinguir qué asuntos están decididos, cuáles se están consultando y cuáles no están en discusión.
Detalles del programa
- Formato
- Taller intensivo
- También disponible como
- Taller · Jornada corporativa
- Idiomas
- Español · English
- Incluye
- Manual del participante
- Plan de acción
- Recursos posteriores
- Facilitación
- ALUD Consulting LLC — Global Business Transformation.
Para quién es
- Supervisores nombrados en los últimos meses, con equipo a cargo por primera vez.
- Coordinadores y líderes de área que dirigen sin una delegación escrita.
- Profesionales que asumieron responsabilidad sobre personas sin cambio formal de título.
- Gerentes que acaban de recibir supervisores nuevos y quieren acordar el perímetro con ellos.
Preguntas frecuentes
- ¿Es lo mismo que un taller de toma de decisiones?
- No lo es. Aquí no se trabaja cómo se decide bajo presión ni con información incompleta, que es otro programa. Se trabaja algo previo: cuáles decisiones le pertenecen a esta persona en este puesto y qué hace con las que no.
- ¿Sirve si la dirección no quiere delimitar por escrito?
- Sirve a medias, y es justo advertirlo. El participante sale con un borrador y con una manera de proponerlo, pero un perímetro se acuerda entre dos. Si arriba prefieren la ambigüedad, lo que queda es una práctica razonable y una conversación que habrá que repetir.
- ¿Conviene que asistan los supervisores junto a sus superiores?
- Conviene, aunque hay una condición. Si el superior asiste, la clasificación de las decisiones dudosas debe hacerse igual de franca, y eso solo ocurre cuando existe suficiente confianza. Donde no la hay, es preferible dos sesiones y una conversación posterior entre ambos.
- ¿Aplica a alguien que dirige sin título formal de supervisor?
- Aplica, y a veces con más urgencia. Quien coordina sin nombramiento tiene el problema en su forma más aguda, porque su perímetro no está escrito en ninguna parte y depende por completo de lo que acuerde con quien sí decide.
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Trabajarlo dentro de la organización
Si este reto no se resuelve en una sesión, ALUD Consulting LLC lo trabaja como consultoría: consultoría gerencial, recursos humanos, estrategia, diseño organizacional, desarrollo de liderazgo y transformación empresarial.