Profesionalizar sin romper la familia

El problema que resuelve

En muchas empresas familiares el puesto llega antes que su descripción. Alguien entra a ayudar un verano, se queda, y diez años más tarde dirige un área sin que nadie haya escrito nunca qué se espera de esa área ni de quien la dirige. No hubo una mala decisión; hubo una ausencia de decisión repetida durante una década.

Desde afuera se nota primero en lo que no se dice. La compensación de un familiar no se puede explicar al resto del equipo, así que no se explica. La conversación de desempeño se pospone porque el domingo hay cena en casa de la madre. Un acuerdo tomado en la mesa del comedor llega a la empresa como rumor antes de llegar como instrucción. Y el personal que no es de la familia aprende a leer dos reglamentos: el escrito y el otro.

Si eso se sostiene el tiempo suficiente, la empresa paga de dos maneras. Los gerentes no familiares con mejores opciones se van primero, porque son los que leen el techo con más claridad, y los que se quedan dejan de señalar problemas que involucren a un apellido. Hacia adentro, la familia empieza a confundir el cariño entre sus miembros con el acuerdo sobre el negocio, y la sucesión termina decidiéndose por quién estaba presente y no por algo que alguna vez se acordó.

De qué trata

La jornada parte de una separación que casi todas las empresas familiares hacen a medias: la conversación de la familia, la de la propiedad y la de la operación son tres, y se vuelven un problema cuando ocurren a la vez en el mismo lugar. El primer bloque es un ejercicio de mapeo en el que cada empresa ubica dónde se está tomando hoy cada tipo de decisión, y la incomodidad suele aparecer sola cuando se ve cuántas se toman en la casa.

El segundo bloque trabaja los puestos. Se redacta la descripción de las posiciones que ocupan familiares, con responsabilidad, límites y a quién se reporta, sin suavizarla por parentesco. Con ese material se definen los criterios de entrada para un familiar, lo que se espera antes de un ascenso y una regla de compensación que pueda explicarse delante de todo el equipo sin cambiar de tono. En un ejercicio de autoevaluación cada participante compara esos criterios con lo que se practica hoy.

El tercer bloque es de conversación. Se practica en simulación la evaluación de desempeño de un familiar: quién la conduce, en qué espacio, con qué registro y qué se hace cuando el familiar responde como hijo y no como gerente. Se trabaja también la versión que se sale de cauce, porque es la que todos temen, y el acuerdo explícito sobre qué no se traslada a la mesa de la casa.

El cierre fija los espacios de decisión. Cuándo se reúne la familia y cuándo se reúne la empresa, qué información se comparte y con quién, y cómo se resuelve un desacuerdo cuando no hay consenso, incluyendo quién decide en ese caso. Cada empresa sale con su calendario de decisión y con las reglas que acordó, escritas en un lenguaje que se pueda leer en voz alta frente a personal que no es de la familia.

Qué aprenderán

• Diseñar espacios y momentos distintos para los asuntos de la familia y los de la empresa.
• Definir los puestos por función y responsabilidad en lugar de por posición dentro de la familia.
• Desarrollar criterios de entrada, desempeño y compensación que apliquen a familiares y no familiares por igual.
• Aplicar una conversación de desempeño con un familiar sin trasladarla a la mesa de la casa.
• Implementar una regla de decisión para los desacuerdos en los que la familia no llega a consenso.

Temario

1. 01Tres conversaciones que se confunden: familia, propiedad y operación
2. 02Puestos definidos por función, con responsabilidad y límites escritos
3. 03Criterios de entrada para familiares y qué se espera antes de un ascenso
4. 04Compensación con una regla que se pueda explicar a todo el equipo
5. 05Desempeño de un familiar: quién lo evalúa y en qué espacio
6. 06Espacios de decisión: cuándo se reúne la familia y cuándo se reúne la empresa
7. 07Información que se comparte y con quién
8. 08Desacuerdos: cómo se resuelven sin que la empresa se detenga

Con qué sale la organización

• Descripciones escritas de los puestos que ocupan familiares, con responsabilidad, límites y línea de reporte.
• Un criterio de entrada para familiares y lo que se espera antes de un ascenso, redactado para toda la empresa.
• Un calendario de decisión que separa la reunión de familia de la reunión de la empresa.
• Una regla escrita sobre cómo se resuelve un desacuerdo y quién decide cuando no hay consenso.