Taller · Estrategia
La demostración no es el criterio
Seleccionar tecnología empieza por escribir qué tiene que hacer el proceso y quién decide, y termina por preguntar lo que ninguna presentación ofrece: de quién son los datos y qué cuesta salir.
- Duración
- 2 horas 30 min
- Modalidad
- Presencial · Virtual
- Participantes
- De 8 a 22 participantes
- Inversión
- Solicitar cotización
La inversión depende del alcance, el número de participantes y la modalidad. Preparamos una propuesta sin compromiso.
El problema que resuelve
La demostración está diseñada para que todo funcione, y funciona. Los datos son limpios, el caso es sencillo, el flujo no se interrumpe y quien presenta conoce cada pantalla de memoria. Nada de eso es engañoso: así se prepara una presentación. El problema es que esa hora se convierta en la base de una decisión que va a durar años.
Lo que ocurre después tiene un patrón. Los criterios se escriben cuando ya se vieron las opciones, de modo que describen la que alguien prefirió. Las áreas que van a usar la herramienta se enteran cuando la decisión está tomada, y traen entonces el caso raro que representa un tercio de su volumen. La comparación se reduce a funciones y a precio, porque son las dos columnas fáciles de llenar. Y las preguntas que deciden el resultado a largo plazo no se hacen, sencillamente porque nadie las tenía apuntadas.
El costo aparece más tarde y se atribuye mal. Se descubre que la información queda en un formato que no se puede recuperar con facilidad, que dentro de la empresa nadie puede sostener la herramienta sin ayuda externa, o que el cambio de la próxima versión altera el flujo que se había ajustado. Cuando eso ocurre, la conclusión interna suele ser que la herramienta era mala. Casi siempre lo que falló fue el proceso de selección.
De qué trata
El taller invierte el orden habitual. Se empieza por el requisito, que se redacta a partir del proceso y no del catálogo: qué tiene que poder hacer una persona, en qué momento, con qué información disponible y con qué autorización. Sobre una hoja de trabajo, cada participante convierte su proceso en una lista de exigencias verificables y descubre cuántas de las que traía eran en realidad preferencias heredadas de la herramienta que usa hoy.
La segunda parte construye la matriz de evaluación antes de ver nada. En un ejercicio de grupo se acuerdan los criterios y su peso, incluidos los que ninguna presentación ofrece por su cuenta: de quién es la información y en qué forma se puede recuperar, qué hace falta para dejar de usar la herramienta, quién dentro de la empresa podría sostenerla, qué ocurre cuando cambia la versión y qué se necesita para que converse con lo que ya existe. Fijar los pesos antes de conocer a los candidatos es el mecanismo completo: después ya no es posible ajustar el criterio a la preferencia.
La tercera parte se dedica a conducir la evaluación. Los participantes arman un guion de demostración con casos propios, incluidos dos difíciles y uno que hoy se resuelve a mano, y practican mediante representación de roles la conversación en la que se pide ver ese caso y no el preparado. Se trabaja también la conversación con una referencia: qué preguntar a otra empresa usuaria para obtener algo distinto de un elogio general.
El cierre define quién decide y cómo queda registrada la decisión. Se separa a quien recomienda de quien aprueba y de quien va a usar, y se redacta un registro breve que explica por qué se escogió una opción, qué se descartó con ella y qué supuestos tendrían que fallar para que la decisión resultara equivocada. Ese registro es lo que permite evaluar la selección más adelante sin reconstruir la conversación de memoria.
Qué aprenderán
- Desarrollar una lista de requisitos derivada del proceso y no del catálogo de funciones de un suplidor.
- Diseñar una matriz de criterios con pesos acordados antes de conocer las opciones disponibles.
- Evaluar los criterios que ninguna presentación ofrece: propiedad de la información, costo de salida y sostenimiento interno.
- Aplicar un guion de demostración con casos propios, incluidos los que hoy se resuelven a mano.
- Comparar opciones mediante un registro de decisión que explique qué se descartó y bajo qué supuestos.
Temario
- Del proceso al requisito: qué tiene que poder hacer una persona y cuándo
- Preferencias heredadas de la herramienta actual disfrazadas de requisitos
- La matriz de criterios y por qué los pesos se fijan antes
- Propiedad de la información y forma en que se puede recuperar
- Costo de salida: qué hace falta para dejar de usar una herramienta
- Quién sostiene la herramienta desde adentro
- Guion de demostración con casos propios y casos difíciles
- Registro de decisión: qué se escogió, qué se descartó y con qué supuestos
Con qué sale la organización
- Una lista escrita de requisitos derivada del proceso de la empresa.
- Una matriz de criterios con pesos, acordada antes de ver ninguna opción.
- Un guion de demostración con casos propios, incluidos dos difíciles.
- Un formato de registro de decisión que documenta lo escogido, lo descartado y los supuestos.
Detalles del programa
- Formato
- Taller
- También disponible como
- Taller intensivo · Charla ejecutiva
- Idiomas
- Español · English
- Incluye
- Manual del participante
- Plan de acción
- Recursos posteriores
- Facilitación
- ALUD Consulting LLC — Global Business Transformation.
Para quién es
- Dueños y directores que van a decidir una compra de tecnología en los próximos meses.
- Gerentes de área a quienes se les pide una opinión después de que la decisión está encaminada.
- Equipos que ya vivieron una selección que resultó cara de revertir.
- Responsables de finanzas que aprueban la inversión y necesitan un criterio distinto del precio.
Preguntas frecuentes
- ¿El taller recomienda herramientas o tipos de sistema?
- No se menciona ninguna herramienta, ni en la sala ni después. ALUD no revende sistemas ni mantiene acuerdos con suplidores, y esa distancia es lo que hace útil el ejercicio: lo que se construye es el criterio de su empresa, que después usted aplica con total independencia.
- ¿Sirve si ya recibimos propuestas y estamos por decidir?
- Sirve, y conviene advertir que el resultado puede ser incómodo. Al construir la matriz con criterios que no se habían considerado, algunos grupos descubren que la opción favorita no gana. Reabrir la evaluación cuesta semanas; descubrirlo después de firmar cuesta más.
- ¿Quién debería asistir por parte de la empresa?
- Quien decide, quien va a usar la herramienta todos los días y quien responde por la información. Cuando falta el segundo, los requisitos quedan escritos desde una idea general del trabajo y aparecen huecos justo en los casos que más se repiten.
- ¿Aplica a una compra pequeña o solo a sistemas grandes?
- Aplica a cualquier decisión difícil de revertir, y el tamaño no siempre lo indica. Una herramienta modesta donde se acumula información durante años puede ser más costosa de abandonar que un sistema grande con una función acotada.
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Trabajarlo dentro de la organización
Si este reto no se resuelve en una sesión, ALUD Consulting LLC lo trabaja como consultoría: consultoría gerencial, recursos humanos, estrategia, diseño organizacional, desarrollo de liderazgo y transformación empresarial.