La cadena detrás del objetivo

El problema que resuelve

Casi toda empresa tiene objetivos: crecer una cantidad determinada, mejorar el margen, reducir quejas, abrir una línea nueva. Lo que casi ninguna tiene escrito es de qué depende cada uno. El objetivo financiero se anuncia como si fuera a ocurrir por sí mismo, cuando en realidad es el último eslabón de una cadena que pasa por los clientes, por la operación y por las personas que la sostienen.

Cuando esa cadena no está dibujada, cada área persigue su parte con la mejor intención y sin saber de qué depende. Ventas acepta encargos que la operación no puede entregar bien; la operación recorta justo en lo que el cliente más valora para cumplir su propio indicador; Recursos Humanos contrata para un crecimiento que nadie conectó con la capacidad real. Las reuniones de resultados discuten números que se mueven sin que nadie pueda explicar por qué, y cada área trae una explicación que deja a salvo su parte.

El efecto acumulado es una estrategia que existe como lista y no como sistema. Los esfuerzos no se suman, a veces se anulan, y los objetivos que dependen de algo que nadie está haciendo se descubren al final del año, cuando ya no queda tiempo para corregirlos.

De qué trata

Jornada de trabajo para dibujar el mapa estratégico de la empresa: la cadena de causas que conecta los resultados que persigue con lo que tiene que ocurrir antes en sus clientes, en su operación, en su gente y en su tecnología. No es una sesión de indicadores ni de seguimiento. Aquí se trabaja la lógica de la estrategia —qué produce qué—, que es precisamente lo que un tablero da por supuesto y casi nunca examina.

La construcción avanza de atrás hacia adelante. Se parte de los resultados que la dirección ya persigue y, para cada uno, el grupo se pregunta qué tendría que ser cierto en los clientes para que ocurra, qué tendría que hacer bien la operación para eso y qué capacidades de las personas y de los sistemas lo harían posible. ALUD usa como vocabulario los siete motores que lee Business 360 —Liderazgo, Estrategia, Finanzas, Personas, Operaciones, Tecnología y Crecimiento—, de modo que cada relación del mapa quede escrita en un lenguaje que toda la organización comparte.

El dibujo, hecho en grupo sobre una pared o una mesa de trabajo, revela lo que una lista de objetivos esconde. Aparecen objetivos huérfanos, que se esperan sin que nada los cause; objetivos de dos áreas que chocan entre sí y que conviene reconciliar antes de que choquen en la práctica; y, a menudo, un eslabón del que depende buena parte de la cadena y al que nadie le está prestando atención. Cada hallazgo se discute hasta llegar a una decisión: asignar una causa, eliminar el objetivo, reconciliar los que se contradicen o proteger el eslabón crítico.

La jornada cierra seleccionando la relación causal que conviene verificar primero y la evidencia que la confirmaría o la desmentiría, porque un mapa es un conjunto de hipótesis y no un dogma. El equipo sale con la estrategia dibujada en una página que todos pueden leer igual. Los indicadores que después seguirán esa cadena, y el ritmo con que se revisan, son trabajo posterior de ALUD en Estrategia e Inteligencia de negocio, y parten de este mapa en lugar de sustituirlo.

Qué aprenderán

• Construir la cadena de causas que conecta los resultados que la empresa persigue con lo que tiene que ocurrir en clientes, operación, personas y tecnología.
• Identificar los objetivos que no tienen causa asignada y los que dependen de algo que nadie está haciendo.
• Detectar los objetivos de distintas áreas que se contradicen antes de que choquen en la práctica.
• Localizar el eslabón del que depende la mayor parte de la cadena.
• Seleccionar la relación causal que conviene verificar primero y la evidencia que la pondría a prueba.

Temario

1. 01La estrategia como cadena de supuestos: esto produce aquello
2. 02De los resultados hacia atrás: clientes, operación, personas y tecnología
3. 03Los siete motores de ALUD como vocabulario común del mapa
4. 04Objetivos huérfanos: lo que se espera sin que nada lo cause
5. 05Objetivos que chocan entre áreas
6. 06El eslabón del que depende todo lo demás
7. 07Qué relación se pone a prueba primero y con qué evidencia
8. 08Una página que todo el equipo directivo lea igual

Con qué sale la organización

• El mapa de la estrategia vigente en una página, con las relaciones de causa entre objetivos dibujadas.
• Una lista de objetivos sin causa asignada, con la decisión tomada sobre cada uno.
• Los conflictos entre objetivos de distintas áreas, identificados por escrito junto con quién debe resolverlos.
• El supuesto causal que se verificará primero, con la evidencia que lo confirmaría o lo desmentiría.