Elegir dónde crecer

El problema que resuelve

Casi ninguna empresa mediana decidió hacia dónde crecer. Creció hacia donde la llevaron: el cliente que pidió un servicio adicional, el distribuidor que ofreció otra zona, la línea que un socio quiso probar, la licitación que apareció un viernes por la tarde. Cada paso tuvo sentido en su momento, y la suma no la eligió nadie.

Los síntomas se reconocen desde adentro. La dirección discute oportunidades una por una, sin un criterio común para compararlas, y la conversación la gana quien la presenta con más entusiasmo. Hay frentes abiertos que nadie se atreve a cerrar porque alguna vez costó trabajo abrirlos. El equipo comercial persigue a cualquier cliente que pague, aunque la operación sufra con la mitad de ellos. Y cuando los socios por fin hablan del tema, descubren que cada uno tenía en la cabeza una empresa distinta.

El costo no aparece en una sola línea del estado de ingresos, y por eso se tolera durante años. Se paga en atención dispersa, en capacidades construidas a medias en varios frentes a la vez y en oportunidades buenas que se pierden porque los recursos ya estaban comprometidos con otras que nadie comparó. Una empresa que crece en todas direcciones termina sin ser fuerte en ninguna.

De qué trata

Taller intensivo para el equipo que decide hacia dónde crece la empresa. No se trabaja aquí la ejecución de un plan ni el cálculo financiero de una inversión concreta: se trabaja la elección previa, la que determina qué planes y qué inversiones vale la pena considerar. El punto de partida es un inventario honesto de las avenidas de crecimiento disponibles —vender más a los clientes actuales, atraer clientes parecidos, entrar en un segmento distinto, ampliar la oferta o llegar a otro territorio— y de las que la empresa ya persigue sin haberlas elegido nunca.

Cada avenida se examina con dos preguntas que el taller mantiene separadas a propósito. La primera es qué tan atractiva resulta: qué margen permite, qué tan accesible es el cliente, cuánto tarda en madurar. La segunda es qué tan preparada está la empresa para ganar en ella: por qué razón verificable la elegiría un cliente nuevo, qué capacidades tendría que construir y qué le quitaría al negocio que hoy paga las cuentas. Mezclar las dos preguntas es el camino más corto para terminar persiguiendo mercados muy atractivos para otros.

La sesión avanza con ejercicios en grupo sobre la situación real de la empresa. Los participantes ubican las avenidas en una matriz de atractivo y capacidad, discuten la evidencia detrás de cada juicio y, sobre todo, redactan la lista de lo que no se va a perseguir por ahora, con su razón y la fecha en que se revisará. Esa lista es el resultado más difícil de acordar y el que más protege a la empresa, porque permite rechazar una oportunidad atractiva sin rehacer la discusión cada vez. Con la dirección elegida, se diseña un filtro de una página para las oportunidades que lleguen durante el año y se ordena la secuencia: qué avenida se abre primero y qué tendría que ser cierto para abrir la siguiente.

El equipo sale con el mapa de sus avenidas de crecimiento, una evaluación escrita de cada una, la lista de exclusiones y el filtro. El análisis financiero de la avenida elegida, el diseño de la oferta y la preparación de la operación vienen después, y para cada uno ALUD tiene trabajo específico en Finanzas, Crecimiento y Operaciones. En el marco de ALUD, esta es la conversación central del motor de Estrategia: la dirección y las prioridades se deciden antes de que cualquier otro motor empiece a moverse.

Qué aprenderán

• Identificar las avenidas de crecimiento disponibles, incluidas las que la empresa ya persigue sin haberlas elegido.
• Evaluar cada avenida por separado en atractivo y en capacidad de la empresa para ganar en ella.
• Decidir por escrito qué avenidas quedan fuera por ahora, con su razón y su fecha de revisión.
• Diseñar un filtro de una página para las oportunidades que lleguen durante el año.
• Priorizar una secuencia que indique qué avenida se abre primero y qué tiene que ser cierto para abrir la siguiente.

Temario

1. 01Las formas de crecer: clientes actuales, clientes parecidos, otro segmento, otra oferta, otro territorio
2. 02El crecimiento que llegó sin que nadie lo decidiera
3. 03Atractivo y capacidad de ganar: dos preguntas que no conviene mezclar
4. 04Por qué nosotros: la razón verificable por la que un cliente nuevo elegiría a la empresa
5. 05Lo que cada avenida le quita al negocio que hoy paga las cuentas
6. 06La lista de lo que no se persigue, con su razón y su fecha de revisión
7. 07Un filtro para la oportunidad que llega sin avisar
8. 08La secuencia: qué tiene que ser cierto antes de abrir el siguiente frente

Con qué sale la organización

• Un mapa de las avenidas de crecimiento de la empresa, con las que hoy se persiguen sin decisión explícita señaladas.
• Una evaluación escrita de cada avenida en atractivo y en capacidad de ganar, con la evidencia que sostiene cada juicio.
• Una lista de lo que la empresa no perseguirá por ahora, con la razón y la fecha de revisión de cada exclusión.
• Un filtro de una página para contrastar cualquier oportunidad nueva con la dirección elegida.