El segundo y el tercer contacto

El problema que resuelve

La cotización sale el martes y el jueves se llama una vez, se deja un mensaje y ahí se detiene todo el asunto. La conversación queda pendiente en la cabeza de alguien, sin fecha y sin dueño, y con el paso de las semanas se convierte en una de esas cuentas de las que se dice que se enfriaron, como si el enfriamiento fuera un fenómeno del clima.

Detrás hay dos hábitos que se refuerzan. El primero es esperar al cliente: volver a llamar sin noticias nuevas se siente como molestar, así que se espera una señal que rara vez llega. El segundo es no cerrar nunca: como ninguna oportunidad se da formalmente por terminada, la lista de lo abierto mezcla conversaciones vivas con otras que murieron hace meses, y nadie puede mirar esa lista y decidir nada con ella.

El resultado es que la empresa paga por generar interés y lo abandona un paso antes de la decisión. Además no aprende: al cliente que dejó de contestar nunca se le pregunta, de modo que la razón real, que muchas veces era una duda pequeña y contestable, no llega nunca a la empresa. Y cuando el vendedor se va, sus conversaciones abiertas se van con él, porque solo existían en su memoria y en su teléfono.

De qué trata

Antes de hablar de cadencia hay un inventario incómodo que hacer. Cada participante escribe sus conversaciones abiertas reales y a cada una le asigna dos cosas que casi nunca tienen: una persona responsable y una fecha de próximo contacto. El ejercicio revela de inmediato cuántas estaban abiertas solo en apariencia, cuántas comparten responsable sin que nadie lo hubiera decidido y cuántas llevan tanto tiempo detenidas que retomarlas exige otra conversación distinta.

La segunda parte fija la cadencia. Cuántos intentos se hacen antes de dar por cerrada una oportunidad, con qué separación entre uno y otro y por qué medio, distinguiendo lo que el cliente experimenta como insistencia de lo que experimenta como atención. Se discute por qué un ritmo acordado de antemano funciona mejor que la intuición de cada quien, sobre todo cuando la semana viene cargada y el seguimiento es lo primero que se cae.

La tercera parte es el centro de la sesión: el seguimiento cuando no hay novedad. Aquí se trabaja qué justifica el contacto cuando no hay nada nuevo que anunciar, que puede ser una pregunta que ayude a decidir, algo pertinente a la situación del cliente, un plazo real que se acerca o un paso siguiente más pequeño que el que se propuso antes. Se practica en simulación por parejas, incluida la versión en que el cliente contesta que todavía no ha decidido nada.

El cierre trabaja el final. El criterio para dar por terminada una oportunidad, el mensaje de cierre, que con alguna frecuencia reabre la conversación, y la diferencia entre el cliente que dijo que no y el que dejó de contestar, que no se tratan igual. Se define además cómo se traspasan las conversaciones abiertas cuando cambia quien las atiende y cómo es la revisión semanal de lo abierto: corta, con la lista delante y con decisiones, no con un informe.

Qué aprenderán

• Definir qué cuenta como conversación abierta y asignar a cada una un responsable con fecha de próximo contacto.
• Diseñar una cadencia de seguimiento con número de intentos, separación entre ellos y medio de contacto.
• Desarrollar un seguimiento que aporte algo al cliente cuando no hay novedad que comunicar.
• Evaluar cuándo se cierra una oportunidad y comunicarlo sin dañar la relación.
• Implementar el traspaso de conversaciones abiertas cuando cambia la persona que las atiende.

Temario

1. 01Qué cuenta como oportunidad abierta y qué no
2. 02Dueño de la conversación y fecha del próximo contacto
3. 03El seguimiento sin novedad: qué se aporta para justificar la llamada
4. 04Cuántos intentos, con qué separación y por qué medio
5. 05Cerrar una oportunidad a tiempo en lugar de arrastrarla
6. 06El cliente que dijo que no y el que dejó de contestar
7. 07Traspaso de conversaciones cuando cambia el vendedor
8. 08Revisión semanal de lo abierto, corta y con decisiones

Con qué sale la organización

• Una regla escrita de cadencia: cuántos intentos, con qué separación y por qué medio.
• Tres seguimientos redactados para conversaciones abiertas reales de la empresa.
• Un criterio de cierre de oportunidad, con el mensaje que se envía al darla por terminada.
• Una agenda corta de revisión semanal de lo abierto, con las decisiones que debe producir cada vez.