El organigrama y la empresa real

El problema que resuelve

El organigrama de casi cualquier empresa mediana describe una intención que tuvo alguien hace algunos años. Entre aquel dibujo y hoy hubo contrataciones que resolvían una urgencia, un área que se partió en dos y volvió a juntarse, y funciones que asumió quien estaba disponible en ese momento y a quien nadie se las quitó después.

La estructura real se reconoce en otro sitio: en a quién se le pregunta cuando hay que decidir algo que importa. Ahí aparecen tres patrones. Decisiones que dos personas creen suyas, y que por eso se toman dos veces o ninguna. Responsabilidades sin dueño que solo se hacen visibles cuando fallan, y que entonces resuelve el dueño con una llamada. Y un puesto intermedio por el que pasa todo, no por jerarquía sino porque conoce el historial completo, cuya ausencia de una semana detiene tres áreas.

Mientras eso no se mire, cualquier reorganización será un ejercicio de cajas. Cambiarán los títulos y las líneas del diagrama, y el trabajo seguirá recorriendo los mismos atajos que recorría antes, ahora con nombres nuevos. El día que alguien renuncia, la empresa descubre de golpe cuánto de su funcionamiento no estaba escrito en ninguna parte.

De qué trata

La jornada no empieza dibujando. Empieza levantando la estructura que la empresa ya tiene, a partir de dos fuentes que rara vez se consultan para esto: las decisiones que se tomaron en las últimas semanas, con quién las tomó realmente, y el recorrido de un pedido o un caso desde que entra hasta que se entrega. De ese ejercicio sale un mapa que casi nunca coincide con el organigrama vigente, y las diferencias son precisamente el material de trabajo del resto del día.

Sobre ese mapa se identifican las responsabilidades duplicadas, las huérfanas y las compartidas sin acuerdo. Cada una se trata distinto: la duplicada se asigna, la huérfana se ubica, la compartida necesita que se explicite quién decide y quién es consultado. A continuación se dimensionan los tramos de control, que no son un número universal sino una consecuencia del tipo de trabajo que se supervisa: la cantidad de personas que puede llevar un puesto cambia según el trabajo sea repetitivo y estable o distinto en cada caso y lleno de decisiones.

La parte central es comparativa. Los participantes construyen dos o tres alternativas de estructura para su empresa, organizadas por función, por proceso o por mercado, y las evalúan con el mismo criterio: qué problema resuelve cada una, qué problema crea, y cuánto cobra en costo de coordinación. Ese costo se hace visible contando reuniones, traspasos y personas que necesitan estar de acuerdo antes de que algo avance. Mediante análisis de escenarios se prueba cada alternativa contra situaciones reales, incluida la salida imprevista de una persona clave.

El día termina en la transición, que es donde fracasan la mayoría de las reorganizaciones bien diseñadas. Se ordena la secuencia por etapas, se decide qué se comunica en cada una, a quién y en qué orden, y qué conversaciones individuales tienen que ocurrir antes de cualquier anuncio general.

Qué aprenderán

• Levantar la estructura real de su empresa a partir de las decisiones tomadas y del flujo de trabajo, no del organigrama vigente.
• Identificar responsabilidades duplicadas, huérfanas y compartidas sin acuerdo explícito.
• Dimensionar los tramos de control según el tipo de trabajo que se supervisa en cada área.
• Comparar dos o tres alternativas de estructura por costo de coordinación y por el problema que resuelve cada una.
• Planificar la secuencia de transición y lo que se comunica en cada etapa.

Temario

1. 01Estructura declarada y estructura real: dónde se separan
2. 02Diseñar desde las decisiones antes que desde los títulos
3. 03Responsabilidades duplicadas, huérfanas y compartidas
4. 04Tramos de control: cuántas personas puede supervisar un puesto y para qué trabajo
5. 05Costo de coordinación: lo que cobra en tiempo cada línea adicional
6. 06Estructuras por función, por proceso y por mercado: qué problema resuelve cada una
7. 07Secuencia de transición y comunicación del cambio

Con qué sale la organización

• Un mapa de la estructura real de la empresa, levantado desde las decisiones y el flujo de trabajo.
• Una lista de responsabilidades duplicadas, huérfanas o ambiguas, cada una con una asignación propuesta.
• Dos o tres alternativas de estructura comparadas por costo de coordinación y por el problema que resuelve cada una.
• Una secuencia de transición por etapas, con el contenido y el orden de lo que se comunica en cada una.