Disciplina hoy, resultados mañana

El problema que resuelve

Una estrategia escrita y no ejecutada es indistinguible de no tener estrategia, y cuesta más: consumió el tiempo de la dirección y dejó al equipo con la sensación de que los planes no se cumplen.

El recorrido apenas varía. El plan se presenta con energía en enero y antes de marzo ya compite con las urgencias del día. Las reuniones de seguimiento se convierten en informes de actividad donde cada área cuenta lo que hizo y nadie decide nada. Las prioridades se acumulan porque ninguna se da por terminada ni por abandonada, y el equipo, sin decirlo, atiende la que le pidieron más recientemente o con más fuerza.

La causa rara vez es el contenido del plan. Es que nadie tradujo el plan a un ritmo —qué se revisa, cada cuánto, con qué dato delante y quién responde— y la disciplina quedó dependiendo de que alguien se acordara. El daño va más allá de un año perdido. Cada plan que se abandona en silencio le enseña al equipo que el siguiente tampoco va en serio, y la dirección termina gastando su credibilidad, que cuesta más reponer que el tiempo. Después de unos cuantos ciclos así, la planificación anual se convierte en un ritual que todos cumplen y en el que nadie cree.

De qué trata

Taller intensivo sobre el tramo que va de la decisión estratégica a la ejecución sostenida. No se discute aquí qué estrategia conviene, sino qué hace falta para que la que ya se decidió siga viva cuando se acabe el entusiasmo del arranque. Se trabaja la traducción de objetivos a indicadores que alguien pueda mover, el diseño del ritmo de revisión, y las pocas prioridades que una organización puede sostener a la vez sin romperse.

El enfoque separa piezas que suelen confundirse: el objetivo, que dice adónde se quiere llegar; el indicador, que muestra si se está avanzando; y el compromiso, que tiene nombre, fecha y alguien que responde por él. También distingue la responsabilidad con nombre de la responsabilidad de área. «De eso se encarga Ventas» no es un compromiso, porque cuando falla no hay a quién preguntarle qué pasó.

Una parte considerable de la sesión se dedica a lo que hay que dejar de hacer. Casi todos los planes fracasan por acumulación: la lista nueva se suma a la anterior, nadie retira nada, y el equipo elige por agotamiento. Por eso el inventario de lo que se abandona se construye con el mismo cuidado que la lista de prioridades, y se contrasta con la capacidad real del equipo, no con la que la dirección quisiera que tuviera.

Todo esto se trabaja con el plan vigente del equipo directivo. Los participantes convierten sus objetivos en indicadores que alguien pueda mover, asignan cada compromiso a una persona y no a un área, y diseñan una por una las reuniones que van a sostenerlo: para qué existe cada una, con qué frecuencia se celebra, qué datos hay sobre la mesa y qué decisiones se pueden tomar en ella. Una reunión sin decisiones permitidas es una sesión informativa, y conviene saberlo antes de convocarla. Se sale con ese ritmo de gestión por escrito, unos pocos indicadores con su dueño nombrado y una lista explícita de lo que la organización deja de hacer este año. Un ritmo bien construido ejecuta con la misma fidelidad una estrategia acertada que una equivocada, razón por la cual ALUD, en su trabajo de Estrategia, examina qué se está priorizando antes de ocuparse de la cadencia con que se sigue.

Qué aprenderán

• Traducir objetivos estratégicos a indicadores que alguien pueda mover.
• Diseñar el ritmo de revisión que sostiene la ejecución.
• Limitar las prioridades simultáneas a lo que la organización aguanta.
• Decidir explícitamente qué se deja de hacer.
• Asignar responsabilidad con nombre a cada compromiso.

Temario

1. 01De la estrategia al indicador: qué se puede mover
2. 02Ritmo de gestión: qué se revisa y cada cuánto
3. 03Prioridades simultáneas y capacidad real
4. 04Secuencia por trimestre: qué iniciativa espera a cuál
5. 05El inventario de lo que hay que dejar de hacer
6. 06Responsabilidad con nombre frente a responsabilidad de área
7. 07Seguimiento sin reuniones que no deciden nada

Con qué sale la organización

• Un ritmo de gestión escrito, con frecuencia, datos y decisiones por reunión.
• De tres a cinco indicadores con dueño nombrado.
• Una lista explícita de lo que la organización deja de hacer este año.