Jornada corporativa · Estrategia
Decidir crecer con números delante
Contratar, comprar equipo o abrir otra localidad son decisiones que muchas veces se toman porque la empresa está ocupada.
- Duración
- 7 horas
- Modalidad
- Presencial · Virtual
- Participantes
- De 8 a 25 participantes
- Inversión
- Solicitar propuesta
La inversión depende del alcance, el número de participantes y la modalidad. Preparamos una propuesta sin compromiso.
El problema que resuelve
Buena parte de las decisiones de crecimiento nacen de una sensación antes que de un cálculo: la operación va apretada, el personal trabaja de más, el teléfono suena más que el año pasado y alguien concluye que hace falta una máquina, una persona o una segunda localidad. La conclusión puede ser correcta. Lo que casi nunca ocurre es el examen previo: cuánto efectivo consume, cuándo regresa y qué pasa si la demanda que hoy se siente no se sostiene durante el año.
Los síntomas aparecen después y se parecen bastante entre sí. El equipo que se compró en un trimestre bueno y hoy produce dos días a la semana. La localidad que nunca alcanzó el volumen de la primera y lleva dos años sostenida por ella. La persona contratada para aliviar al dueño, que terminó ocupando un puesto que nadie llegó a definir. En cada caso hubo una proyección, casi siempre mental, y nadie la escribió. Cuando el resultado no llega, tampoco hay manera de saber cuál supuesto falló, porque no hubo supuestos declarados.
Lo que se instala con los años cuesta más que cualquiera de esas decisiones por separado. La organización aprende que lo grande se decide por olfato, y quien propone una inversión aprende que basta con defenderla con convicción. El crecimiento se financia con la caja de la operación, así que los meses en que la inversión todavía no rinde compiten con la nómina. Y la próxima decisión será más grande, tomada con el mismo método.
De qué trata
La jornada trabaja sobre decisiones reales de las empresas presentes: una contratación pendiente, un equipo que se quiere comprar, una localidad que alguien viene proponiendo hace meses. El primer bloque se dedica a formular la decisión con precisión, que resulta menos obvio de lo que parece. Formulada como necesitamos más capacidad, admite cinco respuestas distintas y ninguna se puede evaluar. Formulada como contratar dos personas para el turno de la tarde antes de junio, ya se puede examinar. Al lado se escriben las alternativas que compiten, incluidas las dos que rara vez llegan a la mesa: no hacer nada y esperar.
El segundo bloque separa la proyección de los supuestos que la sostienen. En una hoja de trabajo cada participante desarma la suya hasta dejar visibles las cuatro o cinco afirmaciones que la mantienen en pie, qué volumen, a qué precio, con qué costo y en qué plazo, y le asigna a cada una un responsable capaz de defenderla con evidencia de la operación y no con optimismo. Sobre esa base se calcula el efectivo que la decisión consume mes a mes y el momento en que la empresa lo recupera, que es una cifra distinta de la ganancia que la decisión promete.
La tarde se dedica al escenario adverso y a una pregunta que casi nunca se hace en la reunión de aprobación: si el ingreso llega más tarde o más bajo de lo previsto, en qué mes se nota, qué parte se puede revertir y qué queda comprometido. En un ejercicio en grupo cada decisión pasa por esa prueba y se discuten casos en los que la empresa siguió adelante por no reconocer a tiempo una señal temprana. Se trabaja también la separación entre dos decisiones que suelen viajar juntas sin serlo: si conviene crecer, y con qué dinero se hace.
El cierre instala el seguimiento, que es la parte que normalmente se omite. Cada empresa define los indicadores que dirán si la decisión funcionó, la fecha en que se revisan y la persona que los mira, porque una decisión sin revisión pactada es una decisión que nadie evaluará nunca. Los participantes salen con un formato de una página aplicado a su propio caso y con el método para repetirlo en la siguiente decisión, que es el verdadero objetivo de la jornada.
Qué aprenderán
- Formular la decisión de inversión con sus alternativas reales, incluidas la de no hacer nada y la de esperar.
- Identificar los supuestos que sostienen la proyección y asignarle a cada uno un responsable que lo defienda con evidencia.
- Calcular el efectivo que la decisión consume y el momento en que la empresa lo recupera.
- Evaluar la decisión contra un escenario adverso antes de comprometer a la empresa.
- Separar la decisión de crecer de la decisión de cómo financiarla.
Temario
- La decisión, sus alternativas y el costo de no hacer nada
- Supuestos explícitos y quién responde por cada uno
- Efectivo requerido y punto de recuperación
- Escenario base, conservador y adverso
- Capacidad instalada ociosa y lo que cuesta cada mes
- Crecer en ventas sin crecer en margen
- Seguimiento después de tomada la decisión
Con qué sale la organización
- Un formato de una página para evaluar decisiones de inversión, aplicado ya a una decisión pendiente de la empresa.
- La lista escrita de supuestos de esa decisión, con el nombre de quien responde por cada uno.
- El escenario adverso de la decisión, con el punto en que la empresa tendría que rectificar y lo que quedaría comprometido si no lo hace.
- La dirección podrá reconocer cuándo una propuesta de inversión llega sin supuestos declarados y devolverla antes de aprobarla.
Detalles del programa
- Formato
- Jornada corporativa
- También disponible como
- Taller intensivo · Programa ejecutivo
- Idiomas
- Español · English
- Incluye
- Manual del participante
- Plan de acción
- Recursos posteriores
- Facilitación
- ALUD Consulting LLC — Global Business Transformation.
Para quién es
- Dueños frente a una inversión que no podrán repetir si sale mal.
- Equipos directivos que evalúan abrir una línea, una localidad o un turno.
- Gerentes que presentan propuestas de inversión a la dirección.
Preguntas frecuentes
- ¿Quién debe asistir de nuestra empresa?
- Quien firma la decisión y quien la propone, en la misma sala. La jornada produce un criterio de evaluación, y un criterio que el dueño no ayudó a construir se convierte en un requisito más que los gerentes cumplen por escrito sin que cambie nada en la aprobación.
- ¿Salimos con la decisión tomada al final del día?
- A veces sí y a veces no, y no es el propósito. Varias empresas terminan descubriendo que les falta un dato de su propia operación para decidir con responsabilidad. Esa conclusión también es un resultado, y suele ser más valiosa que una aprobación rápida.
- ¿Sirve si la inversión ya está comprometida?
- Menos de lo que parece, y conviene decirlo antes. Con el contrato firmado, lo que queda es el seguimiento: definir los indicadores, las fechas de revisión y el punto de rectificación. Es útil, pero es una parte de la jornada y no su centro.
- ¿Se puede trabajar con las cifras de nuestra industria?
- Se trabaja con las cifras de su empresa, que son las únicas que permiten evaluar su decisión. Los ejemplos y los casos de discusión sí se ajustan al tipo de operación del grupo, sea manufactura, servicios profesionales, comercio o construcción.
Solicitar propuesta corporativa
Cuéntenos el contexto y preparamos una propuesta corporativa para el taller, la charla o el programa que le interese. No es una compra: es una propuesta, sin compromiso.
Trabajarlo dentro de la organización
Si este reto no se resuelve en una sesión, ALUD Consulting LLC lo trabaja como consultoría: consultoría gerencial, recursos humanos, estrategia, diseño organizacional, desarrollo de liderazgo y transformación empresarial.