Contratar con evidencia

El problema que resuelve

Una mala contratación rara vez se ve mal el primer día. La persona cae bien, responde con soltura y la conversación deja la sensación de que encajará. Esa sensación es el dato que más pesa en la decisión y el que menos predice el trabajo real, sobre todo cuando cada entrevistador pregunta lo que se le ocurre y al final se comparan impresiones, no respuestas.

El proceso suele empezar tarde y con prisa. Alguien renuncia, la carga se reparte entre quienes quedan, y la búsqueda arranca cuando la presión ya es insoportable. Se busca una copia de quien se fue y no lo que el puesto debe producir, se entrevista a quien está disponible y no a quien se necesita, y la plaza se llena porque había que llenarla.

La factura llega después y se reparte donde nadie la suma: semanas de adiestramiento que hay que repetir, un supervisor que dedica la mitad de su tiempo a corregir, un equipo que asume en silencio lo que la persona no hace, y una salida que vuelve a abrir la misma vacante con menos paciencia que la primera vez. Si el ciclo no se corta, la empresa acaba culpando al mercado de lo que produce su propio proceso: concluye que no hay gente buena, baja el estándar para cubrir antes y les enseña a sus mejores empleados que la carga extra es permanente.

De qué trata

Contratar bien depende menos de la entrevista que de lo que se decide antes de ella. Con los puestos reales de quienes asisten, el taller reconstruye el proceso completo: qué tiene que producir esa posición, qué evidencia demostraría que alguien puede producirlo, y cómo se obtiene esa evidencia antes de firmar. La entrevista llega al final, porque es la pieza que menos puede corregir un puesto mal definido.

El trabajo central es convertir requisitos en pruebas. Una entrevista estructurada no es un cuestionario más rígido: es una conversación diseñada para que dos personas distintas, entrevistando por separado, lleguen a conclusiones comparables. A partir de ahí se trabajan las preguntas de conducta pasada, los ejercicios breves que muestran cómo alguien piensa, la verificación de referencias que va más allá de confirmar fechas, y el periodo de prueba entendido como la última etapa de la selección y no como un plazo administrativo que se vence solo. La sesión separa además lo que se puede comprobar antes de contratar de lo que solo aparece con la persona trabajando, y muestra cómo la simpatía, la semejanza y la primera impresión deciden por quien entrevista cuando el proceso no lo impide.

El formato intensivo deja tiempo para practicar. Cada participante traduce los requisitos de su propio puesto en evidencias y redacta las preguntas que van a buscarlas, centradas en lo que el candidato hizo y no en lo que diría que haría. Después se ponen a prueba en grupos de tres: dos participantes entrevistan a un tercero que hace de candidato, cada uno califica por su cuenta y luego comparan notas, que es donde se ve si el guion produce conclusiones comparables o solo impresiones. La llamada de referencias también se ensaya en voz alta.

Cada organización sale con su propio guion de entrevista para el puesto que tenga abierto o a punto de abrirse. No se entrega un modelo general: se construye el instrumento que esa empresa va a usar el mes siguiente. Con el guion salen también, por escrito, la evidencia que se pedirá para cada requisito, decidida antes de ver al primer candidato, las preguntas de referencia que sí aportan y un periodo de prueba con sus fechas de revisión y sus criterios de decisión fijados de antemano.

Qué límites legales aplican a las preguntas, a las referencias y al periodo de prueba en su caso es algo que se confirma con su asesor legal. En la práctica de ALUD, la selección pertenece al motor de Recursos Humanos pero se diseña mirando a Operaciones, porque ningún método cubre bien un puesto cuyo resultado nadie ha definido.

Qué aprenderán

• Definir un puesto por los resultados que debe producir y no por el perfil que se tenía en mente.
• Traducir cada requisito en una evidencia observable antes de abrir la búsqueda.
• Conducir entrevistas estructuradas que dos entrevistadores puedan comparar.
• Verificar referencias con preguntas que aporten algo más que la confirmación de fechas.
• Usar el periodo de prueba como etapa final de la selección, con puntos de revisión definidos.

Temario

1. 01Del perfil deseado a los resultados que el puesto debe producir
2. 02Qué se puede comprobar antes de contratar y qué no
3. 03Preguntas de conducta pasada frente a preguntas hipotéticas
4. 04Ejercicios breves y muestras de trabajo aplicados con criterio
5. 05La entrevista estructurada y la comparación entre entrevistadores
6. 06Simpatía, semejanza y primera impresión: los sesgos que deciden por usted
7. 07Referencias: a quién se llama, qué se pregunta y qué se escucha
8. 08El periodo de prueba como última etapa de la selección

Con qué sale la organización

• Un guion de entrevista estructurada para el puesto que tiene abierto.
• Una lista de evidencias exigibles por requisito, acordada antes de entrevistar.
• Un formato de verificación de referencias con las preguntas que sí aportan.
• Un plan de periodo de prueba con puntos de revisión y criterios de decisión.